Die nächste Effizienzreserve Ihres Unternehmens

Wo gewachsene Unternehmen zwischen ihren digitalisierten Systemen und Organisationsstrukturen Wert verlieren – und wie daraus eine neue Generation wirtschaftlicher Digitalisierung entsteht

Viele Unternehmen haben ihre großen Funktionsbereiche über Jahre professionalisiert.  ERP, CRM, Dokumentenmanagement, Produktions- und Fachsysteme bilden das operative Geschäft ab. Prozesse wurden standardisiert, Zuständigkeiten definiert, Plattformen konsolidiert. Trotzdem bleibt im Alltag eine bemerkenswerte Menge Arbeit übrig, die in keiner dieser Optimierungslogiken richtig auftaucht und auch innerhalb dieser Systeme gibt es eine Kostenschwelle durch Lizenzkosten und Anpassungsaufwände, ab der sich saubere Prozessabbildung er wirtschaftlich lohnt. 

Informationen werden über mehrere Systeme gesucht und zusammengeführt. Daten werden übertragen, kontrolliert oder doppelt gepflegt. Freigaben wechseln zwischen Anwendungen und Verantwortlichkeiten. Kleine Sonderfälle landen in Excel, E-Mail oder lokalen Hilfslösungen. Das ist nicht zwingend ein Zeichen schlechter IT. Es ist häufig die Folge eines strukturellen Unterschieds: Unternehmen sind nach Funktionen, Verantwortlichkeiten und Systemen organisiert – Wertschöpfung verläuft quer dazu.

Genau dort entsteht ein blinder Fleck. Die nächste Effizienzreserve liegt häufig nicht innerhalb eines weiteren Systems oder einer weiteren Abteilung, sondern im Zusammenspiel von Organisation, realen Prozessen, Daten und vorhandener IT. Für Entscheider ist das eine wirtschaftliche Frage: Was kostet der Raum zwischen den optimierten Teilen des Unternehmens?

Warum klassische Digitalisierung diese Potenziale nicht erreicht

Erstens sind gewachsene Unternehmen keine Greenfield-Architekturen. Organisation, Budgets, Verantwortlichkeiten und Anwendungen sind das Ergebnis vieler sinnvoller Einzelentscheidungen. Jede Einheit kann für sich effizient sein und dennoch entstehen an ihren Grenzen Sucharbeit, Wartezeit, Mehrfachpflege und manuelle Brücken. Für diese Übergänge gibt es häufig keinen vergleichbaren wirtschaftlichen Owner wie für ein ERP-System, eine Kostenstelle oder ein klassisches Investitionsprojekt.

Zweitens trifft Standardisierung auf Individualität. Standardsoftware ist wirtschaftlich stark, wenn Anforderungen häufig, stabil und über viele Unternehmen ähnlich sind. Die Realität eines einzelnen Unternehmens enthält daneben Hunderte kleine, spezifische Abläufe: Nachweise prüfen, Informationen aus mehreren Quellen zusammenführen, Fristen überwachen, Sonderfreigaben abbilden, Daten für Entscheidungen vorbereiten. Jeder Fall wirkt klein. In der Summe bilden diese Mikroprozesse jedoch eine eigene Kostenebene.

Drittens ist IT traditionell systemzentriert organisiert. Verantwortungen und Kompetenzen liegen bei ERP, CRM, DMS, Infrastruktur oder Fachanwendungen. Der Geschäftsprozess interessiert sich für diese Grenzen nicht. Er beginnt in einem System, benötigt Daten aus einem zweiten, durchquert mehrere Verantwortungsbereiche und endet vielleicht in einem dritten. Wer ausschließlich innerhalb der Systeme optimiert, kann deshalb jedes einzelne System verbessern und trotzdem Effizienz im Gesamtfluss verlieren.

Von der System- zur Prozessorientierung

Genau diese Verschiebung taucht inzwischen deutlich in der aktuellen Architektur- und Managementdiskussion auf. Forrester fordert, Enterprise Architecture dorthin zu bringen, „wo Wert fließt“, und beschreibt den Wechsel von systemzentrierter zu prozesszentrierter Architektur mit messbaren Process Outcomes. Gartner kritisiert Informationsstrategien, die von IT statt von Business Outcomes ausgehen, und fordert eine engere Verzahnung von Enterprise und IT Operating Model.

Bemerkenswert ist, wie wenig etabliert dieser Blick trotz seiner Plausibilität noch ist. Forrester schätzte Anfang 2026, dass nur rund 15 Prozent der eigenen Kunden bereits reif genug für eine echte outcome-based architecture seien – ausdrücklich keine allgemeine Marktquote, aber ein deutlicher Hinweis auf die Lücke zwischen Konzept und betrieblicher Realität.

Und die wirtschaftlichen Größenordnungen erklären, warum diese Lücke interessant ist. Eine 2025 veröffentlichte, von Celonis beauftragte Forrester-Consulting-TEI-Studie errechnete für eine zusammengesetzte Kundenorganisation über drei Jahre einen ROI von 383 Prozent bei sechs Monaten Amortisationszeit. Andere Process-Mining-Fallbeispiele berichten von Prozesskosten- oder Durchlaufzeitverbesserungen in Größenordnungen von 20 bis 30 Prozent. Solche Zahlen sind keine Garantie für das einzelne Unternehmen – sie zeigen aber, dass hinter scheinbar kleinen Prozessabweichungen erhebliche wirtschaftliche Hebel liegen können.

Aus drei Minuten werden plötzlich Investment Cases

Der entscheidende Perspektivwechsel beginnt deshalb nicht mit Technologie, sondern mit Messbarkeit. Drei Minuten Sucharbeit sind kein strategisches Thema. Drei Minuten, die in 80.000 Vorgängen pro Jahr auftreten, sind es sehr wohl. Zeit je Vorgang, Häufigkeit und Personalvollkosten liefern eine erste harte Rechnung. Fehler, Nacharbeit, Wartezeit, verzögerte Entscheidungen und entgangene Skonti oder Kapazitäten erweitern sie.
Process Mining und Prozessanalyse sind hier kein Selbstzweck. Sie machen sichtbar, wie Arbeit tatsächlich läuft: Varianten, Schleifen, Übergaben, manuelle Eingriffe und Wartezeiten, die in Sollprozessen oft nicht vorkommen. Aus einem diffusen Ärgernis wird ein quantifizierbarer Business Case.

Die eigentliche Managementwirkung entsteht eine Ebene höher. Nicht jeder Fall muss umgesetzt werden. Aber aus vielen bewerteten Fällen entsteht ein Portfolio: Welche Maßnahme liefert welchen Nutzen? Was kostet sie? Welche Risiken bestehen? Welche Fälle greifen auf dieselben Daten, Schnittstellen oder Funktionen zu? Und welche zunächst kleinen Cases werden gemeinsam zu einem relevanten Investitionsfeld?
Das einzelne Problem kann zu klein für ein klassisches IT-Projekt sein – die Summe dieser Probleme aber zu groß, um sie wirtschaftlich weiter zu ignorieren.

Die Antwort ist nicht: noch mehr Insellösungen

Wer diese Lücken erkennt, könnte daraus die falsche Konsequenz ziehen: für jeden Fall eine neue App, ein neues SaaS-Produkt oder eine individuelle Software. Damit würde lediglich eine neue Generation von Inseln entstehen. Der wirtschaftlich interessantere Weg beginnt eine Ebene darüber.
Eine übergeordnete Daten- und Integrationsschicht verbindet die bestehenden Welten, ohne ihre fachliche Verantwortung aufzulösen. ERP, CRM, Produktions- und Fachsysteme bleiben führend für ihre jeweiligen Daten und Funktionen. Unternehmensweit relevante Informationen – etwa Mitarbeiter, Lieferanten, Artikel, Aufträge, Projekte, Dokumente oder Berechtigungen – werden jedoch kontrolliert über Systemgrenzen hinweg nutzbar: mit klarer Herkunft, Aktualität, Ownership, Rechten und definierten Wegen für Rückschreibungen.
Dadurch verändert sich die Ökonomie weiterer Verbesserungen. Datenzugriff, Identitäten, Berechtigungen, Protokollierung und Integrationswege müssen nicht für jeden Business Case neu erfunden und bezahlt werden. Der erste Anwendungsfall schafft Grundlagen; der zehnte sollte sie wiederverwenden. Architektur wird damit nicht zum technischen Selbstzweck, sondern beeinflusst unmittelbar die Grenzkosten zukünftiger Veränderung.

Neue Technologie verschiebt die wirtschaftliche Untergrenze

Erst auf dieser Basis wird eine zweite Entwicklung besonders interessant: Individualisierung ist technisch billiger geworden. Low-Code, moderne Frameworks und KI-gestützte Entwicklung verkürzen den Weg von einer konkreten fachlichen Lücke zu einer kleinen produktiven Lösung. Das macht selbst geschriebene Software nicht automatisch zur besseren Antwort. Es verändert aber die Kostenkurve.
Was früher für ein IT-Projekt zu klein und für ein Standardsystem zu speziell war, kann heute wirtschaftlich adressierbar werden. Die Kombination ist entscheidend: stabile Standardsysteme für Kernfunktionen, eine gemeinsame Daten- und Integrationsbasis für das Zusammenspiel und gezielte kleine Lösungen dort, wo das Unternehmen tatsächlich individuell ist. Automatisierung kann repetitive Arbeit übernehmen; bei kritischen Entscheidungen bleibt der Mensch bewusst im Prozess.
Damit entsteht keine neue Softwaredoktrin, sondern ein größerer wirtschaftlicher Möglichkeitsraum. Ein Unternehmen kann erstmals systematisch prüfen, welche seiner vielen kleinen Reibungsverluste einen positiven Business Case besitzen – statt sie pauschal als unvermeidbare Kosten des Betriebs zu akzeptieren.

Manchmal muss sich nicht die IT, sondern die Organisation bewegen

Der Blick auf reale Wertflüsse hat noch eine unbequemere Konsequenz. Nicht jede Lücke sollte technisch überbrückt werden. Wenn ein Prozess dauerhaft quer zu Zuständigkeiten, Freigaben oder organisatorischen Grenzen läuft, kann die bessere Lösung darin bestehen, Verantwortung oder Ablauf zu verändern. Process-driven bedeutet deshalb nicht, die Organisation der Technik unterzuordnen. Es bedeutet, Organisation, Prozess und IT gemeinsam an der tatsächlichen Wertschöpfung zu messen.
Genau hier wird aus Digitalisierung eine Managementaufgabe. Die Frage lautet nicht mehr nur, welches System fehlt oder welche Anwendung modernisiert werden muss. Sie lautet: Welche Struktur unterstützt den Wertfluss – und welche Struktur erzeugt Kosten, weil sie historisch sinnvoll war, heute aber nicht mehr zum tatsächlichen Geschäft passt?

Die Fähigkeit, Veränderung ins Business zu integrieren

Für Entscheider liegt darin mehr als eine neue Runde Prozessoptimierung. Wer die Zwischenräume sichtbar macht, ihre Kosten quantifiziert, die attraktivsten Fälle als Portfolio steuert und auf einer wiederverwendbaren Daten- und Integrationsbasis umsetzt, verändert die Ökonomie der nächsten Veränderung gleich mit.
Der ROI eines einzelnen Falls bleibt wichtig. Zusätzlich entsteht jedoch ein Optionswert: Jede wiederverwendbare Verbindung, Datenbeziehung oder Governance-Struktur kann den nächsten Case schneller und günstiger machen. Aus einzelnen Einsparungen entsteht so eine Fähigkeit zur kontinuierlichen Transformation – ohne bei jeder neuen Anforderung organisatorisch und technisch wieder bei null zu beginnen.
Die entscheidende Frage für das Management ist deshalb nicht, ob das Unternehmen bereits digitalisiert ist. Sie lautet: Wie viel Wert liegt heute in den Zwischenräumen seiner Organisation – und wie teuer ist es noch, diesen Wert zu erschließen?

Quellen und Einordnung

Forrester, 29.10.2025: “Architects Must Go Where Value Flows And Make Process Outcomes The Center Of EA.” System-centric → process-centric; Fokus auf Value Flows und messbare Process Outcomes.
Forrester, 07.01.2026: “The Enterprise Architecture Management Suites Landscape, Q4 2025, Is Out!” Die 15-%-Angabe bezieht sich ausdrücklich auf Forrester-Kunden.
Gartner, 18.03.2024: “Craft an Information Strategy Driven by Business Architecture.” Business Outcomes, Interdependenzen und Skalierung statt isolierter ad-hoc Use Cases.
Gartner, 07.03.2024: “Align the Enterprise and IT Operating Models for Business Impact.” Verzahnung von Enterprise und IT Operating Model.
Forrester Consulting / Celonis, 2025: Total Economic Impact Study. 383 % modellierter ROI über drei Jahre und sechs Monate Payback für eine zusammengesetzte Organisation; von Celonis beauftragte Studie.
McKinsey: Fallbeispiele zu end-to-end Prozess- und Automatisierungstransformationen mit Größenordnungen von 20–30 % Effizienz- bzw. Durchlaufzeitverbesserung. Solche Fallwerte sind kontextabhängig und nicht ohne Weiteres auf andere Unternehmen übertragbar.

copyright © 2026